คู่แข่งที่แท้จริงของธุรกิจค้าปลีกในกรุงเทพฯ

หากถามเจ้าของศูนย์การค้าในกรุงเทพฯ ว่าคู่แข่งที่แท้จริงของพวกเขาคือใคร ส่วนใหญ่จะตอบว่าเป็นศูนย์การค้าอีกแห่งที่อยู่ห่างออกไปไม่กี่กิโลเมตร ซึ่งในอดีตคำตอบนี้ถูกต้อง แต่ในปัจจุบันไม่เป็นเช่นนั้นอีกต่อไป

คู่แข่งสำคัญที่สุดของธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบัน ไม่ใช่ศูนย์การค้าแห่งอื่น แต่เป็นหน้าจอโทรศัพท์ ในช่วงเวลาที่ใครสักคนกำลังตัดสินใจว่าจะออกจากบ้านหรือไม่ การตัดสินใจนี้เกิดขึ้นก่อนที่ผู้บริโภคจะเริ่มเปรียบเทียบว่าควรไปศูนย์การค้าแห่งไหน นั่นหมายความว่าศูนย์การค้าในกรุงเทพฯ จึงต้องแข่งขันกันเพื่อชิงความสนใจในเพียง 20 นาทีแรกนั้น ไม่ต่างจากการแข่งขันเพื่อดึงดูดลูกค้าในพื้นที่บริการเดียวกัน

การเปลี่ยนมุมมองเช่นนี้ส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจด้านการบริหารพื้นที่เช่าและการเลือกทำเลลงทุน รวมถึงอธิบายและสะท้อนให้เห็นว่า เหตุใดเจ้าของพื้นที่จำนวนมากจึงยังปรับตัวไม่ทัน

แบบจำลองการวิเคราะห์ศักยภาพพื้นที่โดยรอบ (Catchment) ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อคู่แข่งอีกประเภทหนึ่ง

หลายทศวรรษที่ผ่านมา กลยุทธ์ค้าปลีกในกรุงเทพฯ ขับเคลื่อนด้วยการวิเคราะห์ศักยภาพพื้นที่โดยรอบเป็นหลัก ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาจำนวนประชากรในพื้นที่ การเปรียบเทียบกับศูนย์การค้าใกล้เคียง และวางสัดส่วนผู้เช่าเพื่อแย่งส่วนแบ่งจากกลุ่มลูกค้าในพื้นที่เดียวกัน แนวคิดนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าคู่แข่งที่แท้จริงคือคู่แข่งทางภูมิศาสตร์ ไม่ว่าจะเป็นศูนย์การค้าที่อยู่ใกล้ที่สุด มีผู้เช่าหลักที่แข็งแกร่งกว่า หรือความสะดวกในการเดินทางและมีที่จอดรถสะดวกกว่า

อย่างไรก็ตาม สมมติฐานดังกล่าวกำลังล้าสมัยอย่างรวดเร็ว ในปัจจุบัน ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่การที่ศูนย์การค้าสองแห่งซึ่งอยู่ห่างกันเพียงไม่กี่สถานีรถไฟฟ้า BTS แย่งลูกค้ากลุ่มเดียวกัน แต่อยู่ที่ว่าผู้บริโภคจะเลือกออกจากบ้านหรือไม่ ในเมื่อโทรศัพท์ในมือมีสิ่งที่ต้องการอยู่แล้ว เพียงแตะครั้งเดียวและเสียค่าจัดส่งเล็กน้อย สินค้าก็พร้อมบริการจัดส่งถึงหน้าประตูบ้าน การแข่งขันด้านทำเลระหว่างศูนย์การค้ายังคงมีอยู่ แต่การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดเกิดขึ้นก่อนหน้านั้น นั่นคือการเลือกระหว่างการออกไปใช้ชีวิตนอกบ้าน กับการตอบสนองทุกความต้องการผ่านหน้าจอ

เหตุใดการปรับตัวจึงไม่เท่ากัน

การปรับตัวของผู้ประกอบการไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่ของกรุงเทพฯ อย่างเซ็นทรัลพัฒนา (CPN) และสยามพิวรรธน์ มีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งร้านค้าและหมวดหมู่สินค้าอย่างต่อเนื่องตามความต้องการที่เปลี่ยนไป และปรับตัวได้เร็วกว่าผู้อื่น ในทางกลับกัน ผู้พัฒนาโครงการขนาดกลางและรายอิสระจำนวนมากกลับเผชิญอุปสรรคในการปรับตัว ซึ่งไม่ได้เกิดจากการขาดความตระหนักรู้ แต่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างสัญญาเช่าและวิธีการประเมินมูลค่าสินทรัพย์มากกว่า

สัญญาเช่าของผู้เช่าหลักในธุรกิจค้าปลีกของกรุงเทพฯ มักมีอายุยาวนานนับสิบปี ทำให้ทรัพย์สินจำนวนมากผูกอยู่กับความสัมพันธ์กับไฮเปอร์มาร์เก็ตหรือห้างสรรพสินค้าที่ทำข้อตกลงกันไว้นานก่อนที่การช้อปปิ้งออนไลน์จะมีบทบาทอย่างมากในปัจจุบัน การเจรจาใหม่หรือเปลี่ยนผู้เช่าหลักกลางสัญญาย่อมมีต้นทุนทั้งในด้านรายได้ค่าเช่าที่สูญเสียไป ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงพื้นที่สำหรับผู้เช่ารายใหม่ รวมถึงผลกระทบต่อมูลค่าทรัพย์สิน เนื่องจากโดยทั่วไปการประเมินมูลค่าทรัพย์สินค้าปลีกใช้ขนาดของศักยภาพพื้นที่โดยรอบและความแข็งแกร่งของผู้เช่าหลักเป็นปัจจัยสำคัญ

ช่องว่างระหว่างสิ่งที่สินทรัพย์ควรเป็นกับสิ่งที่ตลาดยังให้มูลค่าอยู่ในปัจจุบัน จึงเป็นความท้าทายที่ฝ่ายบริหารผู้เช่าต้องเผชิญโดยตรง

บทบาทเดิมของผู้เช่าหลักกำลังหายไป

ในอดีต ห้างสรรพสินค้าหรือไฮเปอร์มาร์เก็ตที่เป็นผู้เช่าหลักเป็นจุดหมายสำหรับการจับจ่ายในชีวิตประจำวัน ซึ่งช่วยสร้างทราฟฟิกให้กับร้านค้ารายอื่น ๆ ภายในโครงการ แต่หมวดสินค้าที่ผู้บริโภคซื้อเป็นกิจวัตรประจำวันเป็นหมวดที่ย้ายไปอยู่บนช่องทางออนไลน์อย่างรวดเร็ว ทั้งของสดของใช้ในครัวเรือน และเสื้อผ้าส่วนใหญ่ปัจจุบันผู้บริโภคสามารถเข้าถึงสินค้าเหล่านี้บนโทรศัพท์ได้สะดวกกว่าการขับรถไปศูนย์การค้า

ด้วยเหตุนี้ บทบาทใหม่ของผู้เช่าหลัก จึงไม่ใช่การตอบโจทย์การซื้อสินค้าประจำวันอีกต่อไป แต่คือการสร้าง “เหตุผลที่ผู้คนอยากออกจากบ้าน” ในแบบที่หน้าจอมือถือไม่สามารถทดแทนได้

แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนผ่านการจัดสรรพื้นที่ในศูนย์การค้าสมัยใหม่อย่างชัดเจน จากเดิมที่พื้นที่ค้าปลีกและผู้เช่าหลัก ครองสัดส่วน 60%-70% ของโครงการ ปัจจุบันสัดส่วนดังกล่าวลดลงเหลือประมาณ 15%-45% ในทางตรงกันข้าม พื้นที่ร้านอาหารและเครื่องดื่มเพิ่มขึ้นเป็น 35%-45% ขณะที่พื้นที่ส่วนกลางขยายตัวขึ้นเป็น 20%-40% จากเดิมราว 15%-20%

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่าศูนย์การค้าในปัจจุบันกำลังก้าวจากการเป็น “สถานที่ซื้อสินค้า” ไปสู่การเป็น “จุดหมายปลายทางของการใช้ชีวิตและการสร้างประสบการณ์”

ผลต่อการจัดสัดส่วนผู้เช่า

การเปลี่ยนแปลงนี้ส่งผลโดยตรงต่อการวางสัดส่วนผู้เช่าภายในโครงการ เมื่อความสนใจของผู้บริโภคกลายเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุด การพิจารณาผู้เช่าจากตัวชี้วัดแบบดั้งเดิมอย่างยอดขายต่อตารางเมตรอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะวัดได้เพียงว่าผู้เช่าเปลี่ยนผู้ที่เดินผ่านให้กลายเป็นลูกค้าที่เข้ามา และเปลี่ยนเป็นยอดขายได้ดีเพียงใด แต่ไม่สามารถตอบได้ว่าร้านค้านั้นเป็นเหตุผลที่ทำให้ผู้คนเดินทางมาศูนย์การค้าตั้งแต่แรกหรือไม่

แนวคิดนี้เห็นได้อย่างชัดเจนจากโครงการใหม่ ๆ ในกรุงเทพฯ การออกแบบพื้นที่ส่วนกลาง ให้เป็นพื้นที่สำหรับการพักผ่อน พบปะ และสร้างประสบการณ์ร่วม เช่น สวนดุสิตอรุณ (Dusit Arun Park) ที่เซ็นทรัลปาร์ค ฟาวน์เทนพลาซ่า (Fountain Plaza) ที่วัน แบงค็อก ริเวอร์พาร์ค (River Park) ที่ไอคอนสยาม และเมกะปาร์ค (Mega Park) ที่เมกาบางนา ส่งผลให้ผู้คนใช้เวลาอยู่ในโครงการนานขึ้นซึ่งเป็นระยะเวลาที่ยอดขายต่อตารางเมตรรายผู้เช่าไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อชี้วัด

ผู้พัฒนาโครงการที่ประสบความสำเร็จจึงไม่ได้มอง "ชุมชน" หรือ "กิจกรรมทางสังคม" เป็นเพียงส่วนเสริม แต่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์การบริหารพื้นที่เช่า

ป๊อปอัพรีเทลกำลังเข้ามาเติมเต็มพื้นที่ของผู้เช่าหลัก

ป๊อปอัพรีเทลเป็นหนึ่งในผู้ได้ประโยชน์โดยตรงจากพื้นที่ที่ผู้เช่าหลักทยอยคืน ป๊อปอัพรีเทลต่างจากกิจกรรมการตลาดหรืออีเวนต์ระยะสั้นที่มักจัดไม่เกินหนึ่งเดือน เพราะเป็นการเช่าพื้นที่จริง โดยทั่วไปมีระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งถึงหกเดือน ซึ่งนานพอให้แบรนด์ลงทุนออกแบบพื้นที่อย่างเต็มรูปแบบเพื่อวัตถุประสงค์นั้นโดยเฉพาะ แทนที่จะเป็นเพียงบูธชั่วคราว

ปัจจุบันป๊อปอัพส่วนใหญ่ในกรุงเทพฯ เป็นของแบรนด์หรู ตัวอย่างล่าสุดได้แก่ HermèsFit ที่เซ็นทรัลเวิลด์ DIOR Gold House และ Louis Vuitton Hotel ที่บ้านตรอกถั่วงอก แม้แต่ละโครงการจะมีคอนเซ็ปต์แตกต่างกัน แต่สิ่งที่เหมือนกันคือการสร้างประสบการณ์ที่ได้รับการออกแบบอย่างพิถีพิถัน เพื่อถ่ายทอดเอกลักษณ์ของแบรนด์ในช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุด

สำหรับเจ้าของศูนย์การค้า ป๊อปอัพช่วยเพิ่มความหลากหลายของร้านค้าและสร้างเหตุผลให้ลูกค้ากลับมาซ้ำ นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสในการทดลองตลาดหรือทดสอบความเหมาะสมของแบรนด์ก่อนตัดสินใจทำสัญญาระยะยาว ในบางโครงการของกรุงเทพฯ พื้นที่ซึ่งเดิมเป็นของผู้เช่าหลักแบบดั้งเดิม ถูกจัดสรรให้ป๊อปอัพโดยตรง โดยมองการค้าปลีกระยะสั้นเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การบริหารพื้นที่เช่าอย่างแท้จริง ไม่ใช่เพียงมาตรการชั่วคราว

โครงสร้างสัญญาเช่า: อีกหนึ่งกลไกสำคัญ

การจัดสัดส่วนผู้เช่าเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การปรับตัว ส่วนโครงสร้างสัญญาเช่าเป็นอีกกลไกสำคัญที่มักถูกกล่าวถึงน้อยกว่า

ผู้เช่าที่สามารถดึงดูดผู้คนให้เดินทางมาศูนย์การค้าได้ด้วยตัวเอง มักสร้างมูลค่าให้กับโครงการมากกว่ามูลค่าที่สะท้อนผ่านค่าเช่าโดยตรง ผู้บริโภคที่เดินทางมาเพื่อใช้บริการร้านหนึ่ง มักใช้เวลาเพิ่มเติมกับร้านค้า ร้านอาหาร หรือกิจกรรมอื่นภายในโครงการ ก่อให้เกิดผลประโยชน์ทางอ้อมแก่ผู้เช่ารายอื่น และสร้างมูลค่าให้กับทั้งระบบนิเวศของศูนย์การค้า โครงสร้างค่าเช่าคงที่หรือค่าเช่าอิงยอดขายแบบมาตรฐานยังประเมินมูลค่าจากยอดขายของผู้เช่ารายเดียว ทำให้ไม่สามารถสะท้อนมูลค่าที่เกิดจากผลกระทบทางอ้อมได้อย่างครบถ้วน

ด้วยเหตุนี้ ผู้พัฒนาโครงการบางรายเริ่มให้น้ำหนักกับผลต่อปริมาณผู้เข้าใช้บริการและระยะเวลาที่ลูกค้าอยู่ในศูนย์การค้า ควบคู่ไปกับค่าเช่าต่อตารางเมตรโดยตรง โดยเฉพาะสำหรับผู้เช่าที่เข้ามาแทนผู้เช่าหลัก สิ่งนี้เปลี่ยนวิธีที่ทีมบริหารพื้นที่เช่าประเมินดีล มากกว่าเพียงการเลือกว่าจะนำโลโก้ใดขึ้นป้ายรายชื่อผู้เช่า

การเปลี่ยนแปลงนี้หมายถึงอะไรสำหรับวัฏจักรถัดไปของตลาดค้าปลีกกรุงเทพฯ

ปริมาณผู้เข้าใช้บริการในศูนย์การค้าที่มีการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพยังคงมีแนวโน้มสร้างทราฟฟิกและรักษาความแข็งแกร่งต่อไปสำหรับเจ้าของพื้นที่ที่มีการปรับตัว อย่างไรก็ตาม คู่แข่งของธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบันไม่ได้จำกัดอยู่เพียงศูนย์การค้าข้างเคียงอีกต่อไป แต่รวมถึงทุกแพลตฟอร์มดิจิทัลที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ทันทีผ่านหน้าจอ

ในขณะที่รูปแบบสัญญาเช่า วิธีการประเมินมูลค่า และแนวทางพัฒนาโครงการกำลังทยอยปรับตัวให้รับกับความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ผู้ประกอบการที่สามารถก้าวนำก่อนตลาด ย่อมมีแนวโน้มสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้มากกว่า

ท้ายที่สุดแล้ว การแข่งขันที่สำคัญที่สุดของธุรกิจค้าปลีกในวันนี้ อาจไม่ใช่การแย่งชิงลูกค้าจากศูนย์การค้าอีกแห่งหนึ่ง แต่คือการช่วงชิงเวลาเพียงไม่กี่นาทีของความสนใจจากผู้บริโภค ก่อนที่พวกเขาจะตัดสินใจว่าจะออกไปสัมผัสประสบการณ์นอกบ้าน หรือเลือกใช้ชีวิตผ่านหน้าจอแทน


ข้อสงวนสิทธิ์: 

ที่ซีบีอาร์อี เราให้ความสำคัญและเชื่อมั่นในคุณค่าแห่งความเชี่ยวชาญจากบุคลากรเป็นสำคัญยิ่ง แม้ว่าเราอาจนำเครื่องมือ Generative AI มาใช้เพื่อสนับสนุนการจัดลำดับเนื้อหาและช่วยในการเรียบเรียง แต่ข้อมูลเชิงลึก แนวคิดริเริ่ม และทัศนะคติความเห็นที่เผยแพร่ในชุดบทความ "Perspectives" นั้น ถือเป็นกรรมสิทธิ์ของซีบีอาร์อีโดยสมบูรณ์ ทุกบทความถูกสร้างสรรค์ขึ้นจากแนวคิดต้นฉบับของผู้เชี่ยวชาญ และผ่านการตรวจสอบอย่างละเอียดถี่ถ้วนโดยบุคลากร เพื่อให้มั่นใจในความถูกต้องของข้อมูลและเนื้อหาทางเทคนิค เนื้อหาในที่นี้มิได้ถือเป็นการให้คำแนะนำทางวิชาชีพ และไม่ควรใช้เป็นข้ออ้างอิงเพื่อการดังกล่าว